Ön 2009 óta vezérigazgató. Akkor nevezték ki, amikor már javában tartott a válság. Kifejezetten válságkezelésre kérték fel?
Török Árpád: Erről Demján Sándor t kellene megkérdezni.
ez a bejegyzés a Metrinwest kft. mérlegtechnikai megoldásainak bemutatására szolgál. Profiljaink között a hídmérlegek és technológia mérlegek mellett a kalibrálás szerepel. tags: hídmérleg; vasúti; közúti; kombinált; technológiai mérlegek; big-bag zsáktöltő; elektronikus raktármérlegek; hordótöltő mérlegek; ex-es mérlegek; tartálymérleg; szalagmérleg; precíziós mérlegek; analitikai mérlegek; darabszámlálós mérlegek;precíziós mérlegek; élelmiszeripari mérlegek; címkenyomtató mérlegek; szuperlapos saválló mérlegek; felsőpályás húsipari mérlegek
Most nem tudom. Önnek mit mondott?
Török: Akkoriban a cég egésze megérett a korszerűsítésre. Ezt a válság csak felnagyította, láthatóvá tette. S ha megnézzük az első három-hat hónapomat, jól látható, hogy a normál működésen kívül jelentős költségcsökkentést, átszervezést hajtottunk végre. Ez volt a feladatom.
Sok átszerveznivalója volt?
Török: Akadt. Kellett az újítás. Én a TriGranit Fejlesztési Zrt. vezetője lettem, de a TriGranit Management Zrt. igazgatóságában is benne voltam. Így láthattam, hogy a három cég – a fejlesztési, a menedzsment és a pénzügyi szolgáltatói – feladatait újra kell rendezni és összehangolni. Centralizáltunk, specializáltabban osztottuk szét a munkát. A számok igazolták, érdemes volt újraszervezni a feladatokat. A TriGranit működése ma már bármelyik hasonló nyugati cég színvonalának megfelel.
Ez az elmúlt két és fél évnek köszönhető?
Török: Nagyképűség lenne ezt állítani. A cég 15 éves fejlődése van benne az eredményekben. A válság csak megadta azt a lökést, kényszert, hogy kihozzuk magunkból és a cégcsoportból a benne rejlő teljesítményt. Ezért mondtam már 2009-ben is, hogy nekünk s az egész ingatlanfejlesztő szakmának jól jött a válság. Ráirányította a figyelmet olyan dolgokra, amelyekkel konjunkturális időszakban kevésbé foglalkozott a szektor meg a cég.
Mivel nem foglalkozott korábban ez a cég?
Török: Minden cégnek úgy kell működnie, mintha kezdő kft. lenne. Meg kell nézni, mennyi papírt, mennyi tollat veszünk, figyelni kell, mennyibe kerülnek a szolgáltatások, az utazási költségek. A rezsi döntő részét nálunk a személyi állomány költségei és a kapcsolódó direkt kiadások adják. Korábban hajlamosak voltunk sokkal több embert tartani, mint amennyi munka volt. Ez megváltozott: 2008-hoz képest a mai rezsiköltség negyede az akkorinak, az egy főre eső készpénztermelő képesség viszont növekedett. Ez azt jelenti, hogy már akkoriban is nagyobb volt a vállalat profittermelő képessége, de ilyen „apróságokkal” nem foglalkoztunk, hiszen tudtuk tartani a korábban megszokott bővülési ütemet, s ez elég is volt. Ha megnézzük az elmúlt 13 esztendőt, az elmúlt háromban a cég a legjobb évek teljesítményét is elérte vagy túlszárnyalta. Építettünk, fejlesztettünk, bérbe adtunk.
Az eredmények egy része a válság előtt megkezdett munkákra vezethető vissza…
Török: Akad ilyen is. De a poznani projekt például – amelyből az első fázist, a vasútállomást májusban adtuk át – 2009-ben indult. Megnyertük a tendert, terveztünk, fejlesztettünk, finanszíroztunk, befektetőtársat vontunk be, s 2013 októberében a bevásárlóközpont is megnyílhat. De több olyan példát is említhetnék, amelyet a válság után kezdtünk. Egy ilyen nagy projekt három év alatt elkészülhet, ha minden nagyon összehangoltan zajlik.
Válság után? Hiszen még tart a válság…
Török: Magyarországon feltétlenül, Lengyelországban ez olyan nagyon nem érzékelhető. Sőt, Magyarországon most sokkal rosszabb a helyzet, mint volt két-három évvel ezelőtt. Nem azért, mert a gazdasági mutatók feltétlenül rosszabbak lennének, hanem mert olyan nagy a bizonytalanság, hogy a külföldi befektetők nem bíznak az országban, kockázatosnak látják, így a kamatfelárak is jelentősen megnőttek. Az ingatlanpiacunk ma nem versenyképes a régió több piacához viszonyítva.
Magyarországon most alig akad ingatlanfejlesztés…
Török: A TriGranit tavaly befejezte a K&H Bank székházának építését, ez a maga 76 ezer négyzetméterével a legnagyobb hazai ingatlanfejlesztés volt. Egy részét eladtuk, más részét pedig üzemeltetjük.
Akkor most mit csinálnak itthon?
Török: Ha ingatlanfejlesztésre gondol, akkor semmit. Várunk, figyelünk. Más országokban dolgozunk teljes gőzzel. Nekünk az „itthon” nem feltétlenül Magyarországot jelenti, hiszen több országban van bejegyzett cégünk. Alapításkor a holding székhelyét Ciprusra jegyezték be, ahol tényleges tevékenységünk is van. Döntően kanadai–amerikai többségű tulajdonban volt akkor, ma ugyan már nagyobb a magyar hányad, de a külföldi – például osztrák – tulajdonosok aránya is magas. Tizenöt éve, 1997-ben alapították a céget, és mi már 1998–99-ben Szlovákiában fejlesztettünk. A teljes létszámunknak alig harmada magyar, 12 nemzet munkásai dolgoznak nálunk. Az én helyettesem például ausztrál. A legelső vezérigazgatót – a májusban elhunyt Bartha Ferencet – kivéve csak külföldi vezérigazgató volt, én vagyok most a második magyar. A TriGranit inkább egy közép-európai regionális cég, nagyon erős magyar gyökerekkel. Ha a munkáink mennyiségét, nagyságrendjét nézem, akkor ez az iroda inkább lehetne például Varsóban. Hiába mi vagyunk magasan a legnagyobb fejlesztők Magyarországon, de a portfóliónkban ez csak 20-25 százalékot jelent. Persze büszke vagyok arra, hogy magyarként lehetek a TriGranit vezérigazgatója, s nekem is kényelmesebb, hogy Budapestről irányíthatom a munkát, de ez nem lényeges szempont. Dolgoztam már öt országban, ha menni kellett, mentem.